一、產(chǎn)品不等于業(yè)務(wù)，搭建一個新的業(yè)務(wù)架構(gòu)不等于創(chuàng)造一款新的產(chǎn)品

　　本文作者依據(jù)自身工作中項目實踐的所思所想，從5個方面出發(fā)并結(jié)合案例，分享了0到1搭建業(yè)務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

　　我們常常聽到的“ios架構(gòu)工程師“、”高級產(chǎn)品架構(gòu)師“，但是不是很少聽到有關(guān)于業(yè)務(wù)架構(gòu)的搭建？

　　在很多中小型互聯(lián)網(wǎng)公司，確定開拓一項新業(yè)務(wù)之后，都是在不斷試錯的過程中搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)，而這其中涵蓋了對于業(yè)務(wù)模式的確立、商業(yè)模式的探索、組織架構(gòu)的調(diào)整、工作流程的規(guī)范、團隊規(guī)模的預(yù)留等等；

　　如果自己有幸參與這個過程，將會是一個很艱難但是又很寶貴的機會。本文就想以筆者產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品運營道路上一些0-1項目的經(jīng)歷提取，分享一些0-1業(yè)務(wù)搭建的經(jīng)驗。

　　在講這一段之前，我們先重現(xiàn)一段場景，某知名教育互聯(lián)網(wǎng)公司運營與產(chǎn)品總監(jiān)的對話如下：

　　運營：“我們在進行用戶調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)，很多用戶在進行課程試聽的過程中未出席，是不是因為我們的銷售模式有一定的使用障礙？用戶路徑過長？我們可不可以考慮優(yōu)2·化這個路徑，實現(xiàn)系統(tǒng)約課？“

　　產(chǎn)品總監(jiān)：“你的這個想法我們已經(jīng)在實現(xiàn)階段了，現(xiàn)在確實話費大量人力在這一塊兒，我們要實現(xiàn)產(chǎn)品代替人工，提高人效！“

　　運營：“全部替代嗎？目前系統(tǒng)可以支撐起來咱們的用戶需求嗎？需不需要過度？”

　　產(chǎn)品總監(jiān)：“這個我們也會考慮，到時候同步你們。“

　　以上這段對話，看起來是不是十分和諧，似乎一個全新的方案即將誕生，一場完美的配合即將上演，然而，我們揭開表面看本質(zhì)，在這個需求中，運營同學(xué)提到的：“系統(tǒng)約課”，是否可以依靠一款系統(tǒng)或者產(chǎn)品就完全解決呢？我們來針對這個例子進行一下場景拆解，解決這一痛點，我們需要考慮的問題是什么：

　　表現(xiàn)層：用戶路徑縮短，降低用戶決策成本，提高銷售人效；

　　產(chǎn)品層：產(chǎn)品提供前端到后臺的系統(tǒng)支持；

　　業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)模式從電銷轉(zhuǎn)為sop，客單價、銷售方式、運營模式是否會受到影響？現(xiàn)有的就按課程產(chǎn)品是否適用于sop流程，是否應(yīng)創(chuàng)新課程形態(tài)進行相應(yīng)匹配？

　　人力層：去掉人力電話約課之后，效果是否可以完全替代電銷？人力無法回滾。

　　這些還不是全部的問題，還涉及到新用戶的獲客渠道和老用戶的維護等等一系列問題，我們就會發(fā)現(xiàn)，這不是一款新的產(chǎn)品或者一項新的功能就能解決的，而是涉及到從前到后一系列的改動，而這樣的改動是否真的值得，是應(yīng)該去試錯，還是應(yīng)該去創(chuàng)新？

　　以上的例子，我只想表達我的一個觀點：產(chǎn)品不等于業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)可以衍生出產(chǎn)品。

　　穩(wěn)定的商業(yè)變現(xiàn)模式是很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品追求的共同目標，可很多業(yè)務(wù)在開創(chuàng)前，過度的考慮用戶量級、市場份額的占據(jù)，對后期商業(yè)模式的發(fā)展只是有大范圍的規(guī)劃，而沒有細致的思考，所以出現(xiàn)很多產(chǎn)品“生于獲客，死于變現(xiàn)”，大量的融資做產(chǎn)品，但最后由于無法變現(xiàn)無法轉(zhuǎn)化而走向滅亡的公司多不勝數(shù)。

　　就舉例說會員制的音樂類、社交類、新聞類、健身類這些非剛需且競品眾多的APP，到一定用戶量級之后如何促使用戶轉(zhuǎn)化及穩(wěn)定變現(xiàn)就是一個很困難的問題，畢竟保證盈利才是一家公司的長久生存之道。

　　FOR EG：健身領(lǐng)域獨角獸keep，典型的非剛需類產(chǎn)品，但線上健身對于目前的市場來說其實是一個很好的機會，目標用戶的消費力也偏高，keep在集中做會員制服務(wù)這一點上卻沒有做好服務(wù)，而選擇了在融資后大量的發(fā)展硬件、商城及線下門店等難以快速盈利的項目，在mvp的商業(yè)模式?jīng)]有徹底跑通的情況下投入大量的資金發(fā)展其它業(yè)務(wù)，是一件很危險的事情?？偨Y(jié)大概是三點：

　　最開始沒有想好這這一業(yè)務(wù)最后的目標是什么，是線上壟斷，還是OTO，還是整個行業(yè)的標新；

　　在融資后急于擴張規(guī)模及業(yè)務(wù)，跑得太快，忘記審視走的路是否是可以有一天可以變現(xiàn)的路，還是一條只砸錢不回錢的路；

　　沒有將一件事情做到極致，就開始做第二件、第三件事，這是第二點的補充。

　　筆者還是很看好keep未來的發(fā)展，畢竟在這個有信仰的時代，“自律給你自由”這樣的slogan確實可以深入人心，就看下一步怎么走了，是否能回到正軌，anyway，服務(wù)好用戶是第一位，服務(wù)號會員準沒錯。

　　不是所有的大公司都是規(guī)范的，也不是所有的小公司都是混亂的。有的小公司雖然人員規(guī)模小，但是人員配置合理，流程規(guī)范，這是對于之后的每一個環(huán)節(jié)都尤為重要的。近些年出現(xiàn)了一個深入業(yè)務(wù)條線的職位HRBP，根據(jù)一個具體的部門或者是業(yè)務(wù)線進行更為準確的人員管理和招聘，這是很合理的。

　　我們總聽得到一句話，現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)模還小，不規(guī)范很正常，以后慢慢就好了。而混亂的流程只會導(dǎo)致加快業(yè)務(wù)的斃命。

　　還是舉例說明，筆者是產(chǎn)品經(jīng)理出身，但在中小廠是沒有項目經(jīng)理的，甚至一些更小的公司，甚至沒有產(chǎn)品經(jīng)理，老板就是產(chǎn)品經(jīng)理，這個沒有問題，我們不需要嚴格要求誰做什么事，但是我們需要最開始規(guī)劃一條路線，而這條路線中，你的位置在哪里，就應(yīng)該做好這個位置的事情。

　　管理與執(zhí)行的區(qū)分；

　　每個崗位之間配合情況；

　　確保每一條業(yè)務(wù)線都有自己的own product；

　　崗位可以空缺或合并，但職責(zé)不能模糊。（例如：可以沒有項目經(jīng)理，但是要明確誰進行項目管理，誰對整體項目進度負責(zé)）

　　先說數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是可以賦能業(yè)務(wù)的，無論是一款產(chǎn)品的埋點，還是到產(chǎn)品上線后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，這一切動都是為了推進業(yè)務(wù)發(fā)展，提高業(yè)務(wù)能力，提高業(yè)務(wù)效率。

　　不要把賦能放在最后一步，畢竟一件錦上添花的事情如果做的太晚，就連雪中送炭都來不及了。

　　我們要數(shù)據(jù)的目的是什么？簡單粗暴的說：

　　知道仗打的怎么樣了；

　　知道哪只戰(zhàn)隊更強；

　　知道哪只戰(zhàn)隊或者哪個兵拖了后腿；

　　知道是不是戰(zhàn)隊沒問題而是糧草去晚了？

　　大概對應(yīng)的也就是我們那些熟知的數(shù)據(jù)了，行為數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)等等。

　　做數(shù)據(jù)是廢人力的，是費腦子的，做分析也是，但是也許你不信，還有太多的公司在業(yè)務(wù)模式都已經(jīng)成型了，才開始補上數(shù)據(jù)這個問題，在這過程中消耗掉的沉默成本可想而知。

　　咱們再說B端的同步搭建，這里說的B端針對不同的行業(yè)有不同的定義，我們通常會認為給企業(yè)內(nèi)部員工使用的產(chǎn)品或者說管理內(nèi)部使用的產(chǎn)品等是B端，但其實還包括大客戶等也包含在內(nèi)，一項業(yè)務(wù)的起步如果不考慮它將來會最強做大，那你可以不用考慮到這一點，但是如果想要做精做細，無論是產(chǎn)品還是運營，都不能放掉這一塊兒。

　　以一個產(chǎn)品經(jīng)理的角度來說明，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理做一個功能是為了之后做無數(shù)功能埋伏筆，無論從用戶層面還是后端技術(shù)層面，都可以做到前瞻性。

　　舉例來說，你接手一個新的項目，你要考慮它的載體是app還是小程序還是社群，這個決定不是一蹴而就，你當下的決定只適用于當下，有的目前適用與社群的項目業(yè)務(wù)之后隨著規(guī)模的擴張會承載不了大體量，需要做統(tǒng)一收口，那你怎么去規(guī)劃之后的收口路線，怎么去規(guī)劃用戶的生命周期管理，怎么去規(guī)劃你的用戶在哪個環(huán)節(jié)哪個場景進入、什么場景活躍，最后統(tǒng)一留存在哪一個生態(tài)，是否是一個長線項目，還是一個短期實驗項目，你的roi是否可以承載等等。

　　能有從0到1開始的機會是難得的，但也是艱難的，證明自己并為后人鋪路，沒有那么容易，這篇文章只是以互聯(lián)網(wǎng)思維寫的冰山一角。

　　本文說的“業(yè)務(wù)”可大可小，可以大到一個全新領(lǐng)域，也可以小到改動一個當前的支付模式從而誕生一個新的支付業(yè)務(wù)等，但無論是大業(yè)務(wù)還是小業(yè)務(wù)，每一個環(huán)節(jié)做到細致，留下迭代的空間，就不會太差。

　　本文由 @安溥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

　　題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。

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